盡管業內已有預期，但菜鳥的速度依舊令人驚訝。

在宣布推出自營快遞業務菜鳥速遞后，補上最后一塊拼圖的菜鳥成了完全體形態，接下來就是快速的攻城掠地。據公開報道，全球四大快消巨頭雀巢、寶潔、聯合利華和百威，正在與菜鳥供應鏈做深度合作。菜鳥為聯合利華的端到端履約能力不斷提供新的技術產品；百威在菜鳥的倉庫里做著直播帶貨；雀巢在與菜鳥合作建成首個DTC履約中心后，供應鏈合作不斷升級，7月又迎來首個BC一體前置倉啟用。

(資料圖)

在物流行業，這些快消品牌舉足輕重。根據Gartner的全球供應鏈榜單，聯合利華和寶潔位列大師級，雀巢和百威是Top25的常客，它們是這個世界上對供應鏈要求最高的公司。而據知情人士透露，這幾大巨頭與菜鳥的合作規模已經超過京東。這相當于在后者優勢的領域撕開了一個口子。

這是物流領域有日子沒出現過的景象了。

它無疑代表了新的一波競爭的開始。 一些有意思的表述也被拋了出來，比如“菜鳥京東化”或“京東菜鳥化”，這些描述事實上都指向一種對市場競爭的簡單刻畫：所有行業走來走去最后總要回到內卷這一條路。

然而事實上這只不過是一種缺乏想象力以及不愿了解更具體的行業邏輯的偷懶表現。兩者表面上看起來都師法于亞馬遜的倉庫和配送一體模式，但實際卻有著明顯的差異定位和獨特路徑。它并非簡單的“內卷”的故事——這種競爭是過往兩者在供應鏈思路和打法上競爭的延續，它們正在一起把物流行業的競爭標準進一步拉高。

系統之爭

這種xx化的思路首先會讓人錯誤以為競爭徹底進入一個重新來的階段。然而，仔細觀察兩家的動作，會發現過往的輕與重的爭奪和它帶來的影響并沒有因菜鳥做自營而消失，這些不同思路會帶來不同的資產，形成競爭的底氣，并延續到新的競爭階段里去。

在今天，它衍生出的最明顯的體現是對成本的不同理解和控制思路。

業內不少對京東物流過往的“重資產路線”的評價，就是堅持持續巨大投入鋪設基礎設施來建設供應鏈能力，它并非一種十分精益的模式。這種大開大合讓京東過往形成自己掌控品質的物流服務并獲得高口碑，也在京東物流的成本結構控制上帶來了履約成本較高的問題。其中像是2009年開始籌劃，2014年首座在上海開始運行的“亞洲一號”倉庫，就是這種思路的集大成者，極富野心的力推無人車，無人機和無人倉的做法，讓上海一號倉成為一個現象級倉庫，但這種重投入的做法不是為了實現更大規模的復用，在整個體系里也給出不同定位，包括更多的普通園區。

圖源：鳳凰網

同樣在無人駕駛技術的使用上，菜鳥的做法是技術的潛力必須要服務具體的場景，不做高大上的炫技，只解決具體問題。

此前阿里巴巴達摩院無人車團隊合并入菜鳥，進一步讓無人駕駛在菜鳥規模化，形成全球最大的無人車車隊。同時，菜鳥在做的一系列技術創新都有這種風格，比如在倉內推廣的lemo，其實就是自研的一把小小的巴槍，但它成為了許多倉內最需要的設備，因為它實現升級之后，去掉了很多但沒用的按鍵，更簡單更容易上手，降低人為操作可能帶來的失誤，又降低了成本。它出現在從毛細血管的驛站到像寶潔這樣的大倉里。

思路不同背后延續的是那個重與輕的系統之爭，京東在追求一個自己全面掌控的自循環系統，因此有時有能力忽視可復制性，像做實驗一樣先達到極致，樹立一個標桿。而菜鳥在做的事情一直是在已有格局里盡可能建立一個開放系統，對具體細節的優化來自于對整個系統的理解。它需要從內外部合作構成的系統鏈路角度思考，找到有共性的關鍵點，在意成本，更加務實主義，用最精準的方式解決問題。

這種“重與輕”的思路帶來剛性與柔性的區別。前者追求嚴絲合縫的一體化，是一種追求把傳統供應鏈環節做到極致的剛性供應鏈，而后者通過建立更多開放標準，以及在電商大促節點里不停打磨的數字化和計算能力的軟硬件彈性能力，形成一種更靈活的協同效應。

這同樣帶來業務模式上的不同特點。

京東多年建立起來的優勢集中在合同物流，也就是提供基于對各環節高度控制的一體化的定制化服務。這可以帶來好的服務體驗，但越是定制規模化難度就越大。行業人士認為，供應鏈合同物流大賽道的毛利在整體走低，競爭激烈。在最近的截止2023年3月31日的季報里，京東一體化供應鏈客戶（京東定義為使用過其倉儲及存貨管理服務的客戶）收入同比增速3%，而其他客戶（可以簡單理解為其快遞業務）收入增長93%。后者增速遠大過前者。

如果把供應鏈服務方式分成三個段位：入門級是合同物流，中級是行業解決方案，開發出行業通用套路，最高級可能就是標準化產品，封裝一個產品通吃多個行業。

在合同物流之外，菜鳥的思路先瞄準行業解決方案，與快消巨頭的合作背后是快消行業的解決方案，同時菜鳥還推出了三層供應鏈產品，希望按不同需求封裝自己的能力。

優選倉配希望通過自營高質量倉儲和自營配送的組合模式，加上科技能力綠色能力，形成優選倉配，主打的是半日達：中午12點鐘下單可以晚上送達，晚上下單明天中午12點之前可以收到，同時承諾送貨上門，不上門必賠。而1212的承諾明顯沖著京東211而去。

其次是智選倉配，菜鳥表示會提供經濟的價格和極致體驗，“形成用經濟型快遞依然可以做到次日達”。

最后，經濟倉配則面向廣大的產業帶的商家、廣大的制造業的商家提供極致性價比的經濟倉配。

這些多層次，彼此差異不小的產品封裝能力，本質上就是根據不同需求彈性的靈活調整供應鏈鏈路的能力。隨著菜鳥IPO推進，這些柔性供應鏈產品化帶來的效果會隨著更多的業務數據披露而被看到。

正如同福特發明了流水線，讓汽車進入到大工業時代，造車速度更快，造車成本更低。新的物流企業們也正試圖打造一條供應鏈的流水線，讓流水線上每一件商品跑得更快，履約成本更低，而且可以根據需要彈性變化。

誰更懂電商

類似這樣“XX化”的說法總會讓人忽視真正的變化的發生，這在一個人們已經習以為常的隱藏在背后的基礎設施領域，其實是一種慣性。

但如上面所說，這場競爭并不是同質化的，而是依然延續著一些早期的設計而來，并在未來依舊充滿變革空間。這個過程中電商帶來的影響是深入肌理的，也依然是重要變量。

今天一切先進的物流在某種程度上都是電商競爭的延續。而電商更激進的那一面對競爭里的優劣決定性更高，高過那些更接近傳統的特性部分。

比如已經是老生常談的雙十一與618之類的大促，但它本質上是電商業態“不顧”所謂的供應鏈傳統思路而做出的激進變革，最終逼迫突破了天花板。

京東在近年的電商競爭里，出于種種原因有一個明顯的特點，就是強調其傳統零售屬性，而在其他電商平臺爭的火熱的模式創新，新型電商上表現的不太感興趣。這有助于集中精力，也一度讓它在過去幾年收獲了穩定性，服務品質，供應鏈的可控都帶來幫助。

但若從上述電商給供應鏈帶來改變的本質邏輯來看，它有些錯過被新業態“倒逼”的一次機會。太過單一的場景和完美的閉環，會在一個階段帶來穩定性，也會在另一個階段帶來靈活性不足的考驗。一個有意思的現象是，京東在新的業態上的緩慢，京東物流靠和抖音快手的服務補回來了一些，其快遞業務的增長也部分來自于此。

而回看菜鳥的整個歷程，這是一個從做“快遞公司做不了的事情”開始，一步步建立起來一個開放系統，并在此基礎上把已經成熟的自營能力開放出來，繼續補足當前快遞行業做不太好的事情的故事。而之所以要做快遞公司做不了的事情，正來自電商業務提出的挑戰。

電商是個系統鏈路工程，解決它提出的新需求，需要為整個系統里不同資源提供基建，完成社會化資源整合，從而減少社會資源消耗，真正提高整體效率。

它也需要技術和新的底座，要足夠的開放度和融合能力。從構建時就在考慮對整個行業各鏈條的開放度的系統，會和出發點是把自身環路最優化的系統，在設計和建造時很不同。

在今年618之前，菜鳥供應鏈和申通的合作充分體現了這個特點：

菜鳥基于長期形成的數智化能力，提供一體化連接作業的技術基礎，而申通專門啟用分撥中心次日達綠色通道，即到即分；搭建專門的干線通道，定時發車，同時借助單量規模均攤成本，提升服務品質同時避免造成成本的顯著上升。

這樣的資源協同能力和開放底座的支持，使得長三角和珠三角地區有了繼“包郵”后的又一標桿“次日達”。

新的電商業態的出現，比如直播帶貨等，對供應鏈提出了更高的應對瞬時爆發的要求，某種程度上是這個時期的又一次雙11，菜鳥已經是個把客戶直播開到自己倉庫的公司，物流業的能力再次被電商“考試”。

對這些挑戰的應對自以及趨勢的判斷，也讓菜鳥開始把提供一體化多渠道全平臺的服務列為目標，而非局限在某一個場景或者平臺上。全球四大快消巨頭與菜鳥的加深合作，可以看出這種全渠道跨平臺覆蓋能力對他們的吸引，不管是他們自有的線下渠道，還是線上渠道，都在由一個大倉覆蓋由一家公司履約。通過集約效應，將效率和成本做到極致。

對于一個存在較久且已經演變成某種“理所當然”存在的基礎設施行業，人們往往會對它的未來演變失去想象力，忽視正在出現的對物流業務模式，基建方式，資源合作以及未來樣貌的不同理解，這反而是一個基礎設施屬性的行業發展中非常需要的，這樣的差異競爭最終會推動整個中國物流升級的進程。

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